quarta-feira, 12 de outubro de 2011

Lei que prevê 90 dias de aviso prévio


Dilma sanciona sem vetos lei que prevê 90 dias de aviso prévio

BRASÍLIA (Reuters) - A presidente Dilma Rousseff sancionou nesta terça-feira sem vetos a lei que determina aos trabalhadores aviso prévio de até 90 dias, a depender do tempo de trabalho, informou a Casa Civil da Presidência da República.
De acordo com o texto, o aviso prévio que o empregador deve conceder em caso de demissão passa a ser proporcional ao tempo de trabalho na empresa. Para quem tem até um ano, nada muda, continuando os atuais 30 dias previstos na Constituição.
A partir de um ano, serão acrescidos ao aviso três dias para cada ano de trabalho, podendo chegar ao máximo de 90 dias.
A sanção será publicada na edição do Diário Oficial de quinta-feira.
(Por Hugo Bachega)

terça-feira, 11 de outubro de 2011

Como Fugir do Absenteísmo



Há um certo tempo tenho escutado reclamações de amigos empresários sobre alguns de seus colaboradores. Muitos deles alegam que essas pessoas se ausentam constantemente do trabalho no horário de expediente. Para justificar essas saídas, alegam desmotivação, além de afirmarem que esse sentimento sobre o trabalho acaba afetando também sua vida pessoal.

Mas o que isso significa? Existe uma maneira desses funcionários se automotivarem?

Na minha opinião, a desmotivação pode até ser uma razão para o absenteísmo, mas não é desculpa. Enquanto as pessoas dependerem que algo mude no trabalho para se sentirem motivadas, continuarão vivendo a mesma situação! Porque a motivação provocada por fatores externos é fogo que apaga logo, não dura muito tempo. A única forma de motivação que se sustenta é a que se origina do nosso interior, da paixão por um objetivo de vida, da vontade de superar desafios, da gratidão ao Universo pelo ganhã-pão de cada dia. Por isso, a pessoa que se sente desmotivada no emprego tem duas saídas: mudar de trabalho para fazer aquilo que a apaixona ou criar formas de se automotivar e continuar fazendo o mesmo trabalho.

Algumas pessoas podem achar que mudar de trabalho é uma atitude radical, concordo. Mudar para o quê, para onde? E se não der certo? Mas esse tipo de dúvida só ocorre para quem ainda não reconheceu seu propósito de vida – ou seja, aquilo que veio fazer neste mundo. Propósito é algo que todo ser humano sobre a face da Terra possui, sem exceção, e duas coisas que ajudam a identificá-lo são o autoquestionamento e o autoconhecimento. Autoquestionar-se é perguntar-se coisas como “se eu não tivesse que me preocupar em pagar as contas, com o que gostaria de trabalhar?” ou “qual é minha meta?”. Já o autoconhecimento significa, entre outras coisas, identificar seus talentos, as habilidades individuais que possuimos para fazer determinada coisa de uma maneira que é só nossa. Escrevi um livro sobre a descoberta do propósito (Qual É o Seu Lugar no Mundo, editora Gente), que com certeza ajudará muito as pessoas que desejam identificar o seu.

Para quem escolher a segunda saída, que é automotivar-se para continuar fazendo o mesmo trabalho, um bom começo é reconhecer a relevância daquilo que faz. Todo trabalho, por mais aborrecido que pareça, tem importância, tem valor, faz diferença para a vida de alguém – a começar pela pessoa que que realiza o trabalho! Sugiro também que o funcionário crie desafios para si mesmo, como melhorar a produtividade, a rapidez ou a qualidade com que exerce suas funções, propor novos projetos e buscar novas tarefas. Essas são atitudes que podemos ter por nós mesmos, em benefício de nossa auto-estima, sem esperar recompensas ou reconhecimentos imediatos.

Costumo dizer que nada muda se a gente não mudar. Colocar-se como vítima da falta de motivação não leva a nada; é preciso que a gente assuma a responsabilidade por nossa vida e tome as iniciativas necessárias para mudá-la, torná-la mais desafiadora, interessante e prazerosa. Isso é automotivar-se!!!

Por Leila Navarro

LIÇÕES DE STEVE JOBS PARA ÁREA DE RH



Jamais devemos basear nosso crescimento apenas no QI (quociente de inteligência) como garantia de prosperidade, prestígio ou felicidade, em detrimento do desenvolvimento da inteligência emocional.

Steve Jobs revolucionou o relacionamento entre homem e máquina! Talvez, bom seria se tal revolução também tivesse ocorrido, para Jobs, de uma forma mais contundente, no nível do relacionamento humano (líder e liderado), pois é sabido que Jobs tinha um temperamento reconhecidamente difícil ao liderar seus players. Para tanto, a inteligência emocional (capacidade de gerir relacionamentos e emoções) precisaria ter sido, quem sabe, mais exercitada. Porém, ele atingiu grandes resultados – mas certamente, tais resultados teriam sido mais significativos, para o seu bem-estar e dos seus liderados, se ele tivesse usado o mesmo princípio que decorre de suas invenções: todos nós estamos conectados e interconectados de alguma forma. Ou seja, uma vez “interconectados”, precisamos aliar inteligência abstrata com inteligência emocional, para que as relações interpessoais sejam melhoradas no ambiente corporativo, gerando benefícios para todos os envolvidos.

É difundido que profissionais de nível técnico e gerencial que trabalham no segmento de TI (Tecnologia da Informação) apresentam níveis menores de interação social, o que pode comprometer o desenvolvimento das habilidades de relacionamento interpessoal. Esta característica é mais facilmente compreensível na medida em que o desafio que a profissão propõe está em grande parte associada à interação com a máquina.

Muitas empresas me sinalizam que o relacionamento entre os profissionais de TI e os clientes internos é frágil e de pouca parceria. Por conta disso, já fiz palestras, com foco em Treinamento e Desenvolvimento, em faculdades e empresas, respectivamente para estudantes e profissionais de TI, objetivando sensibilizá-los da necessidade de desenvolver a inteligência emocional e a importância de buscar competências que podem favorecer o relacionamento entre indivíduo e empresa – a fim de promover a aproximação e colaboração mútua entre pessoas em suas equipes de trabalho, gerando maior produtividade, desempenho e comprometimento.

Oferecer capacitação para os profissionais de TI no aspecto técnico, por meio de certificações e cursos, é relevante e normalmente isso acontece de forma constante em muitas empresas. Porém, estudos modernos mostram que a inteligência emocional é a maior responsável pelo sucesso ou insucesso das pessoas no ambiente corporativo – principalmente daquelas que exercem algum tipo de liderança. Por isso, toda ação com foco em proporcionar o aprimoramento da inteligência emocional aos profissionais de TI (líderes e liderados) e colaboradores em geral é extremamente necessária e vital.

Particularmente, não considero competente uma ação que promove quando ela conspira contra outros aspectos relevantes. Ou seja, você pode atingir sucesso profissional, prestígio, fama, dinheiro, mas a que custo? De sua saúde? Do estreitamento do convívio familiar? Do relacionamento interpessoal comprometido?

Desenvolver a inteligência emocional e consequentemente aperfeiçoar as habilidades de relacionamento interpessoal é fundamental para manter as relações, acima, tão boas quanto possível e em equilíbrio. Sendo assim, que tal aprimorar sua inteligência emocional e da sua equipe de trabalho? Jamais devemos basear nosso crescimento apenas no QI (quociente de inteligência) como garantia de prosperidade, prestígio ou felicidade, em detrimento do desenvolvimento da inteligência emocional. O grande segredo é buscar o equilíbrio, para benefício de todas as áreas da vida. Pense nisso!

*Alcides Ferri tem formação Superior em Recursos Humanos e Pós-Graduado em Gestão Estratégica de Pessoas. Experiência de 14 anos na área de Recursos Humanos. Experiência de 09 anos na área Administrativa/Financeira. Atuou nos segmentos de Construção Civil, Rede Educacional/Religiosa e Consultoria de RH. Participante ativo no CONARH – Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas, com projetos voltados para área de RH. Atualmente atua como Consultor Palestrante Comportamental - realizando palestras, in company, na área de Treinamento e Desenvolvimento, objetivando inspirar e persuadir as pessoas a se engajarem na busca constante de seu autodesenvolvimento, visando à superação das lacunas e carências existentes em suas competências a fim de atingirem sustentabilidade na carreira.

terça-feira, 20 de setembro de 2011

Sobre Resiliência



Uma capacidade ímpar de superar problemas - ou “resiliência”, como preferem os especialistas - foi o que salvou o explorador inglês Ernest Schackleton e sua tripulação da morte no início do século passado. Disposto a atravessar a Antártida em trenós p

MATÉRIA DE CAPA - DE VOLTA DO INFERNO - O poder de suportar a pressão e de transformar problemas em desafios se torna uma exigência nas empresas – e requisito de sucesso para os novos executivos.

Sílvia Lisboa

Uma capacidade ímpar de superar problemas – ou “resiliência”, como preferem os especialistas – foi o que salvou o explorador inglês Ernest Schackleton e sua tripulação da morte no início do século passado. Disposto a atravessar a Antártida em trenós puxados por cães, Schackleton partira com 27 homens a bordo de um navio conhecido como Endurance. A menos de 200 quilômetros do destino, porém, a embarcação foi prensada por um imenso bloco de gelo e, dias depois, rachou ao meio. Sem nenhuma possibilidade de pedir ajuda, a expedição padeceu sobre o deserto gelado, durante dois anos, alimentando-se de focas e até dos próprios cães. Sua única chance de salvação consistia em arrastar três pesados botes de madeira sobre a banquisa congelada à procura de uma saída para o mar. Dificilmente, o grupo conseguiria escapar com vida. Mesmo assim, Schackleton tratava de manter a cabeça erguida. Nos momentos de descanso, ele estimulava os companheiros a pensar no que fariam quando voltassem para casa e, às vezes, promovia partidas de futebol sobre o gelo. Essa maneira peculiar de Schackleton resistir às privações da Antártida é lembrada até hoje como a “força milagrosa” que preservou a vida de seus homens até o dia em que, finalmente, eles foram resgatados.

A resiliência, no entanto, não tem nada de sobrenatural. Trata-se de uma característica comum que alguns indivíduos eventualmente desenvolvem ante uma situação difícil. Pesquisas recentes, aliás, comprovam que a habilidade de resistir e contornar crises pode ser treinada e estimulada. A descoberta tem valor especial para o mundo corporativo, hoje imerso em problemas como acúmulo de trabalho, metas impraticáveis e os próprios reveses da economia, entre outros fatores de estresse. Não é à toa que Carolyn Larkin, uma das mais gabaritadas pesquisadoras da área de recursos humanos, classifica a resiliência como o terceiro atributo mais importante de um líder corporativo, atrás de “visão” e “energia”. “Mais do que qualquer outra habilidade da inteligência emocional, é a resiliência que vai determinar a felicidade e a longevidade de um relacionamento, de uma carreira e de uma vida”, sentenciam Karen Reivich e Andrew Shatté no livro The Resilience Factor – 7 Essential Skills for Overcoming Life’s Inevitable Obstacles (“O Fator Resiliência – 7 Habilidades Essenciais para Contornar os Obstáculos Inevitáveis da Vida”), ainda sem tradução para o português.

Um traço comum das pessoas resilientes é a tolerância a mudanças. Elas entendem que os imprevistos fazem parte da rotina e, por isso, não perdem o controle diante da primeira dificuldade. A norte-americana Diane Coutu, autora da pesquisa “Resiliência: para que serve?”, publicada na Harvard Business Review, tem uma definição ainda mais concisa. Para ela, a resiliência está ligada à capacidade de assimilar as situações com os pés no chão – sem otimismo exacerbado ou discursos derrotistas. “Muitos utilizam a negação como mecanismo de defesa. Enfrentar a realidade, ainda que isso seja doloroso, é tarefa para poucos”, escreve ela. Nas organizações, a falta de habilidade para lidar com os imprevistos de forma realista pode se tornar um problema de dimensões perigosas. Richard Pascale, no artigo “Mudando a maneira como mudamos”, também da Harvard Business Review, garante que assimilar as mudanças é essencial para que os funcionários não tropecem nelas. Segundo ele, uma das formas de recuperar a vitalidade de uma organização é “instaurar disciplinas mentais que induzam as pessoas a modificar seu comportamento e as ajudem a cultivar novas atitudes”.

Um sentido na vida – Outro requisito básico da resiliência profissional é a capacidade de se definir metas claras e relevantes em plena turbulência. Os estudos no campo da psicologia mostram que é muito mais fácil sair de uma crise quando se tem algo pelo que valha a pena resistir. Essa é a principal teoria do psiquiatra austríaco Vitor Frankl, considerado o pai dos estudos sobre resiliência. Sua tese foi quase toda elaborada durante o tempo em que esteve preso em Auschwitz, o sinistro campo de concentração construído pelos nazistas durante a Segunda Guerra Mundial. Para se manter sob controle ante assassinatos em massa, torturas e outras cenas horrendas, Frankl concentrava seus pensamentos em um único e maior desejo: reencontrar a mulher e seus pais. No seu livro A Busca do Sentido da Vida, o médico conta que também planejava as aulas que ia ministrar tão logo a guerra acabasse. “Para ele, a chave interpretativa do ser humano é a busca de um sentido. Só sobrevive aquele que consegue transcender sua existência e encontrar sentido em algo que está fora de si próprio, como um amor ou um projeto”, analisa Luciano de Jesus, professor de Filosofia da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS). O poder motivador dessa “busca de sentido” foi retratada recentemente nas telas do cinema, no filme O Pianista. A produção narra a história verídica de Wladislaw Szpilman, polonês que, motivado pelo desejo de voltar a tocar piano, encontrou forças para sobreviver aos horrores da ocupação alemã durante a II Guerra Mundial.

Ter algo pelo que resistir foi o que mudou a vida do camelô carioca David Portes – que hoje é um requisitado palestrante de marketing. Portes lembra que pulava de um emprego para o outro, sem prosperar em nenhum deles. Até o dia em que se viu obrigado a morar na rua com a esposa. “Eu não podia desistir de lutar, porque minha mulher estava grávida”, recorda. Motivado pela necessidade de sustentar a família, Portes se tornou vendedor ambulante com apenas R$ 12 emprestados de um amigo. Como não dispunha de tempo hábil para esperar o negócio engrenar, ele adotou um punhado de idéias mirabolantes para cativar a clientela e vender de uma vez suas balas e guloseimas. Assim, dividiu sua pequena tenda na Central do Brasil em setores inusitados – do lado direito ficava o “mezzanino diet” e, do outro, o “mezzanino engordiet”. Havia ainda o “setor de refrigerados” (um pequeno isopor com refrigerantes) e a “sobreloja”, onde ficavam expostos os pacotes de biscoito pendurados com prendedores de roupa. “Todo o mundo caía na gargalhada. E aí comecei a ficar famoso”, explica Portes, que hoje ganha R$ 8 mil por palestra e está prestes a montar uma rede de franquias da “Banca do David” em shopping centers. É como explica Leila Navarro, palestrante motivacional: “O fundo do poço não tem ralo, tem mola”.

Bom humor também ajuda – A história de David Portes evidencia outra característica própria dos indivíduos que conseguem se manter em pé quando o mundo todo está desabando: a criatividade. Pessoas e profissionais resilientes exibem uma capacidade única de improvisar, obtendo grandes benefícios a partir de iniciativas e recursos escassos. Prova disso são as crianças de rua. Há muito que psicólogos e pedagogos tentam entender por que algumas delas conseguem superar abusos, maus-tratos e outros traumas de infância, tornando-se adultos saudáveis. Em geral, as pesquisas apontam para a mesma resposta: até nos piores momentos, as crianças resilientes conseguem amenizar o sofrimento com doses de bom humor. Além disso, sempre sabem como e onde procurar ajuda. A própria Organização Mundial da Saúde (OMS) reconhece a resiliência como um dos mais eficientes mecanismos de combate ao estresse e a doenças psicossomáticas em jovens e adultos. “Parte-se do pressuposto de que não é possível evitar uma situação estressante, e, por isso, é mais fácil ensinar as pessoas a reagir melhor e mais rapidamente”, salienta Ceres de Araújo, professora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUCSP). Estudos médicos comprovam que até mulheres grávidas podem ser beneficiadas. Quando devidamente treinadas, elas liberam mais endorfina na hora do parto e, por isso, sentem menos dor. “É como um atleta: aquele que treina todos os dias tem mais chances de vencer do que aquele que não se prepara”, compara Hugo Sabatino, professor de Ginecologia da Universidade de Campinas (Unicamp).

Atitudes resilientes também são valiosas para o desenvolvimento da carreira. O próprio significado de resiliência está ligado à idéia de flexilibidade, condição essencial para se manter no mercado de trabalho atual. “Os profissionais resilientes estão muito mais preparados para serem donos de duas carreiras dentro do atual cenário da empregabilidade”, afirma Antônio Salvador, consultor de capital humano da IBM Business Consulting Services. Os estudos de resiliência, aliás, oficializam a nova relação empresa–empregado. “Hoje, cada profissional é uma S/A”, explica o executivo. “Ele tem de desenvolver ao máximo suas competências na organização para estar preparado para mudar de cargo ou para procurar um novo posto a qualquer momento”, defende. Nessas horas, o que conta é a resiliência. “Essa capacidade define aquelas pessoas que vergam, mas não quebram”, brinca Leila Navarro, palestrante que empolga suas platéias com o lema de que toda desgraça deve ser capitalizada.

Não existe, porém, nenhum método pronto para aguçar a resiliência das pessoas, muito menos das empresas. Geralmente, a habilidade de contornar os inevitáveis obstáculos da rotina é conseqüência de um programa bem-sucedido de motivação e sensibilização internas. A Fundação Getúlio Vargas de São Paulo, por exemplo, implementou um projeto intitulado “Saúde e Harmonia” que acabou fomentando a resiliência de seus empregados. De acordo com Janice Ramos de Almeida, gerente de recursos humanos da instituição, era comum eles solicitarem afastamento por motivos de estresse. Outra dor de cabeça era a tensão exagerada que precedia a troca de diretoria da escola – que ocorre a cada quatro anos. Para evitar surpresas desagradáveis, muitos funcionários pediam antecipação salarial. “Não entendíamos o porquê de tanto desgaste”, admite Janice. Para combater esses problemas, o setor de RH organizou um programa que procurava simplesmente apaziguar os ânimos. Para reduzir o índice de afastamento por problemas médicos, por exemplo, a FGV-SP passou a oferecer aulas de ginástica laboral. Posteriormente, contratou especialistas em planejamento doméstico para ensinar os funcionários a oranizar melhor seus gastos mensais. Para arrematar, Janice e sua equipe promoveram um seminário para acabar com a resistência às mudanças no trabalho. O resultado foi surpreendente. “Logo após as palestras, inspirados pelo clima positivo, dezenas de funcionários começaram a participar de algum trabalho voluntário”, relata a gerente. Os pedidos de antecipação salarial também caíram pela metade. Além disso, o clima de trabalho se tornou mais tranqüilo, condição essencial para um bom desempenho profissional. “Estudos comprovam que 80% das competências praticamente desaparecem ante situações de estresse intenso”, atesta o Consultor organizacional Eduardo Carmello, que realiza palestras e treinamentos sobre resiliência.

O caso da FGV-SP é emblemático: além das pessoas, as próprias empresas podem ser resilientes. Não por acaso, é cada vez maior o número de companhias que trata de contratar profissionais comprovadamente hábeis em superar dificuldades. Já existem até técnicas específicas para identificar as pessoas que, literalmente, balançam, mas não caem. Antonio Salvador, da IBM, conta que a personalidade resiliente fica evidente nos jogos de negócios. Trata-se de uma técnica comum dos processos de recrutamento que apresenta aos candidatos alguns jogos cujas regras mudam a todo momento. “Nesse meio tempo, observam-se os profissionais que têm mais resistência à mudança, os mais acomodados e os que prontamente tentam encontrar soluções com as novas regras”, relata Salvador.

Nos processos de recrutamento de executivos da Hay Group, consultoria especializada no método de gestão por competências, a resiliência está no topo da lista de características mais valorizadas. Recentemente, a empresa foi responsável pela revisão do “modelo de competências” do Grupo Gerdau – espécie de cartilha que define as qualidades necessárias para que os funcionários sejam promovidos e até mesmo admitidos no conglomerado siderúrgico. Coincidência ou não, a habilidade de resistir e superar as intempéries do dia-a-dia ganhou importância também dentro da companhia gaúcha. “Normalmente, os profissionais resilientes apresentam virtudes de inteligência emocional como o autoconhecimento e a autoconfiança”, justifica Fátima Marques, executiva do Hay Group no Brasil.

Em todos os casos, o grande desafio das empresas é fazer com que a resiliência de alguns funcionários contamine toda a organização. “É muito comum um diretor saber como tomar uma atitude resiliente, mas não conseguir ensinar sua equipe a fazer o mesmo”, observa o consultor Eduardo Carmello, da Entheusiasmos Consultoria em Talentos Humanos. Uma alternativa para solucionar esse problema é aproximar os funcionários da companhia, criando laços fortes entre seus objetivos pessoais e os valores e metas organizacionais. “O sistema de valores das empresas resilientes muda muito pouco ao longo dos anos e é usado como andaime em momentos de crise”, perecebe Diane Coutu, da Harvard Business School.

Um sistema de valores concreto e duradouro foi a tábua de salvação da IBM no início dos anos 90. A então fabricante de computadores via suas margens de lucro minguarem com a concorrência japonesa e a ascensão da poderosa Microsoft. No final de 1994, suas dívidas já beiravam a casa dos US$ 15 bilhões. Se não mudasse radicalmente de estratégia, a multinacional estaria definitivamente condenada. Para definir os rumos da mudança, os diretores se inspiraram em um velho e importante valor: o de manter o foco no cliente. Prevendo o boom da internet, decretaram então que toda a comunicação em papel passaria a ser feita por e-mail, todos os executivos estariam disponíveis on-line para os clientes e para os investidores e o novo site seria usado para a gigante vender seus novos produtos. Fabricar computadores se tornou um negócio secundário. Três anos depois, a IBM comemorava 18 mil projetos de e-business, seu novo e principal negócio. Nessa época, um quarto de seu faturamento de US$ 82 bilhões já vinha da rede. Antonio Salvador, executivo do setor de consultoria da multinacional, acredita que nada disso teria sido possível sem a crença em valores sólidos e incontestáveis. “Quando chegou a hora de mudar, todos sabiam que se tratava de uma exigência do mercado e não da ordem de um chefe lunático”, completa.

É proibido guardar segredo – A mudança radical na IBM, porém, não teria sido bem-sucedida se a empresa não tivesse dado as condições para que todos os seus profissionais entendessem exatamente o que estava acontecendo. Eis aí outro trunfo das empresas resilientes: os canais de comunicação interno funcionam com fluidez e fortalecem os vínculos entre as pessoas e a organização – condição indispensável em momentos de crise. “Uma empresa que estressa o funcionário ao máximo tem de dar condições para que ele se fortaleça”, argumenta Cristina Rigotti, consultora organizacional que implementou uma política de “portas abertas” na comunicação interna da Ericsson do Brasil, no final de 2001, durante o processo de venda da companhia. Segundo ela, ter a liberdade de bater na porta do chefe e falar ou reclamar dos problemas é um remédio potente para apaziguar as tensões em momentos de incerteza. Além disso, a maioria dos funcionários estabelece uma relação de confiança e ajuda mútua. Na hora da venda da Ericsson, isso reduziu consideravelmente a ansiedade. “A fórmula é ouvir as pessoas, escutar os seus problemas e dar feedback”, conclui Cristina.

Faça as pazes com a vida...

Dez maneiras de construir a resiliência:

Estreite os laços afetivos: indivíduos resilientes têm uma ótima relação com a família e com os amigos. Saber onde buscar ajuda e amparar quem precisa é uma das maneiras de desenvolver essa competência. Ser religioso ou participar de organizações sociais também ajudam.
Evite encarar as crises como problemas sem solução: não se pode evitar que situações traumáticas aconteçam, mas podemos mudar a forma de interpretar esses traumas e responder a eles.
Aceite que a mudança faz parte da vida: entender que algumas circunstâncias simplesmente não mudam pode ajudá-lo a focar aquilo que pode ser modificado.
Persiga seus objetivos: faça planos e metas que o ajudem a alcançar seus sonhos.
Tome decisões práticas: não fique parado diante dos problemas e nem ache que eles desaparecem da noite para o dia.
Aproveite as oportunidades de autoconhecimento: sempre pode se aprender com as situações dolorosas. Muitas pessoas transformam suas vidas e carreiras depois de tragédias.
Tenha uma visão positiva de si mesmo: confie na sua capacidade e nos seus instintos para resolver problemas.
Tenha foco no amanhã: mesmo quando você estiver passando por um momento difícil, mantenha perspectivas de longo prazo.
Esperança é a última que morre: tente visualizar o que você quer, mais do que se preocupar com o que você teme.
Cuide de si mesmo: preste atenção nos seus sentimentos e necessidades. Faça atividades prazerosas e relaxantes para manter a mente e o corpo são para as horas em que você precisará ser resiliente.

Fonte: The American Psychological Association

Resiliência





Resiliência é a capacidade concreta de retornar ao estado natural de excelência, superando uma situação critica. Segundo dicionário Aurélio, é a propriedade de pela qual a energia armazenada em um corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão causadora de tal de formação elástica”.

“ È A ARTE DE TRANSFORMAR TODA ENERGIA
DE UM PROBLEMA EM UMA SOLUÇÃO CRIATIVA”
GRAPEIA/2004

Resiliência surgiu na física e significa a capacidade humana de superar tudo, tirando proveito dos sofrimentos, inerentes às dificuldades, é trabalhado em todas as áreas como saúde, finanças, indústria, sociologia, e psicologia. Embora seja um assunto muito recente entre nós, já é trabalhado à anos na América do Norte, com sucesso.

O estresse profissional é uma realidade observada hoje nas mais diferentes áreas e setores do mercado de trabalho, diferentemente do que muitos imaginam, não está restrito apenas para profissionais que exercem altos cargos em grandes empresas. O problema está presente nos mais distintos níveis hierárquicos, em empresas de todos os portes, isso se intensifica à medida que se aumentam cobrança, pressão etc. Neste mundo globalizado um grande diferencial representa a pessoa resiliente, pois o mercado procura profissionais que saibam trabalhar com altos níveis de cobrança. Esses profissionais recuperam-se e se moldam a cada “deformação” (obstáculo)situacional.
O equilíbrio humano é como a estrutura de um prédio, se a pressão for maior que a resistência, aparecerão rachaduras como doenças psicossomáticas que se manifestam nos indivíduos que não possuem esta característica ex: gastrite entre outras.
O ser humano resiliente desenvolve a capacidade de recuperar – se e moldar – se novamente a cada obstáculo e a cada desafio. Quando mais resiliente for o indivíduo maior será o desenvolvimento pessoal, isso torna uma pessoa mais motivada e com capacidade de contornar situações que apresente maior grau de tensão.
Um indivíduo submetido a situações de estresse que tem a capacidade de superá-las sem lesões mais severas (“rachaduras”) é um resiliente. Já o profissional que não possui este perfil é o chamado "homem de vidro", que se "quebra" ao ser submetido às pressões e situações estressantes.
A idéia de resiliência pode ser comparada às modificações da forma de uma bexiga parcialmente inflada. Se comprimida, pode adquirir as formas mais diversas e em seguida retorna ao estado inicial.
Existe dois tipos de indivíduos, aqueles que nascem e os que se tornam resilientes.
Todos nós podemos nos tornar resiliêntes. Seguem algumas dicas:
• Mentalizar seu projeto de vida, mesmo que não possa ser colocado em prática imediatamente. Sonhar com seu projeto é confortante e reduz a ansiedade
• Aprender e adotar métodos práticos de relaxamento e meditação
• Praticar esporte para aumentar o ânimo e a disposição. Os exercícios aumentam endorfinas e testosterona que, conseqüentemente, proporcionam sensação de bem-estar
• Procurar manter o lar em harmonia, pois este é o "ponto de apoio para recuperar-se"
• Aproveitar parte do tempo para ampliar os conhecimentos, pois isso aumenta a autoconfiança
• Transformar-se em um otimista incurável, visualizando sempre um futuro bom
• Assumir riscos (ter coragem)
• Tornar-se um "sobrevivente" repleto de recursos no mercado profissional
• Apurar o senso de humor (desarmar os pessimistas)
• Separar bem quem você é e o que faz
• Usar a criatividade para quebrar a rotina
• Examinar e sobre a sua relação com o dinheiro
• Permitir-se sentir dor, recuar e, às vezes, enfraquecer para em seguida retornar ao estado original .
A resiliência consiste no equilíbrio entre a tensão e a habilidade de lutar, de atingir outro nível de consciência, que nos traz uma mudança de comportamento e a capacidade de lidar com os obstáculos da vida e do profissional.


Leonardo Soares Grapeia

Resiliência: o comportamento dos vencedores!




* Por Karine Bighelini

O iatista Lars Grael, o modelo Ranimiro Lotufo, o músico Ray Charles, o jogador Ronaldo “o fenômeno”, e tantos outros exemplos, relacionam situações diferentes de vida; mas, entretanto, unificam uma capacidade imprescindível para aqueles que, acima de tudo, buscam, na mudança, um processo de desenvolvimento e renovação. Sabiamente, Carlos Drumond de Andrade, escreveu: “A dor é inevitável. O sofrimento, opcional”. Pois, sua lucidez poética já reverenciava uma das maiores capacidades humanas, atualmente muito discutida e valorizada, tanto na esfera pessoal quanto na corporativa: a Resiliência. Este termo provém das Ciências Exatas, especificamente, da Física; onde se define que Resiliência é a capacidade que um elemento tem em retornar ao seu estado inicial, após sofrer uma influência externa. Por mais que ele seja pressionado, o mesmo retorna ao seu estado original sem deformação. Saímos da Ciência Lógica e entramos na humana definição de Resiliência. Dentro da Neuropsiquiatria, estudos têm demonstrado que nosso cérebro tem a capacidade de se moldar diante dos acontecimentos vivenciados em nosso dia-a-dia, sendo que o ambiente em que estamos inseridos tem grande papel transformador. Nesse sentido, nossa capacidade de renovação é completa. E não podia ser diferente com nossos pensamentos, atitudes e formas de assimilação para determinados acontecimentos. Na verdade, a maior certeza que temos é que o ser humano é único e diferente. Logo, há diferenças comportamentais em cada indivíduo. Certas pessoas tornam-se resignadas e acabam aceitando, passivamente, os dissabores da vida. Essa resignação compromete a ação de lutar contra o que ocorre, e a renúncia gera a acomodação frente a cada situação diferente e nova. Costuma-se dizer que tais pessoas sofrem da "Síndrome da Gabriela": "eu nasci assim, eu cresci assim, sempre fui assim. Gabriela... Sempre Gabriela...". Outras são, totalmente, reativas. O ambiente é que comanda sua satisfação pela vida. Suas reações são reclamar e praguejar, sendo que nem ao menos tomam alguma atitude efetiva para a mudança. A revolta é uma das principais características de comportamento. Mas, há aquelas que além de confrontarem as situações, enfrentam as tensões com desenvoltura, fazendo de cada experiência um aprendizado positivo. Ao invés de focarem no problema, focam na solução. Ou seja, desenvolveram ao longo da vida, um comportamento resiliente. Não é por casualidade que a palavra "desenvolveram" foi adicionada na frase acima. Todos nós podemos ser resilientes. A Resiliência não é um traço de caráter hereditário que possuímos ou deixamos de possuir. Trata-se de uma conquista pessoal. Não é à toa que a superação e o crescimento humano são potencializados em momentos de dificuldade! O ser humano precisa enfrentar desafios para testar seus próprios limites. Quantos de nós já não vivenciamos situações de total dificuldade e quando pensávamos que não haveria mais saída, tempo ou solução, acabamos reabastecendo- nos de mais energia ainda? Para responder tal questionamento, destaco duas variáveis fundamentais para o fortalecimento da Resiliência: disciplina e autoconfiança. A primeira vem através do tempo. Esta nos ensina que nosso processo evolutivo é construído diariamente; pois, o problema não está em nossa realidade, mas na forma como a interpretamos. Sabemos que não somos senhores do tempo, nem podemos evitar todas as situações desagradáveis; mas, a maneira como reagimos a elas é que definirá o nosso sucesso. Quanto à autoconfiança, essa é a maior característica do comportamento resiliente. A superação só acontece porque, antes de tudo,
acreditamos em nosso potencial regenerativo, em nossa capacidade de crer e agir em prol do positivo. Outra análise que pode ser feita, é que a baixa Resiliência tem legitimado a não permanência de muitos profissionais no mercado corporativo, pois nunca, em momento algum, fomos tão cobrados pela nossa capacidade de flexibilização diante das dificuldades. O indivíduo que não consegue gerenciar e reverter uma situação adversa, precisa mudar o foco, ajustar as velas, "resignificar" o seu modo de vida, para que tais obstáculos e acontecimentos diários sirvam como promoção de seu desenvolvimento pessoal e profissional. A música ‘Volta por Cima’, de Paulo Vanzolini, tem muito a nos ensinar sobre Resiliência. O seu refrão diz: "...Reconhece a queda e não desanima. Levanta, sacode a poeira e dá a volta por cima". E esse foi o comportamento de um dos nossos maiores atletas brasileiros... Em setembro de 1998, o bicampeão em iatismo, Lars Schmidt Grael, teve sua perna direita amputada, devido a um acidente que interrompeu sua vitoriosa carreira esportista. Ao ser entrevistado e questionado sobre qual seria sido a lição aprendida desse episódio, Lars Grael concluiu: " O erro das pessoas, em geral, é se voltar para trás. Comparar o presente com o que tinham antes. Se eu fosse comparar minha vida anterior com a vida que levo hoje, com certeza teria entrado em depressão. Mas não adianta ficar olhando para trás. Temos que lidar com o "aqui e agora". Poderia ter sido pior, e tenho a obrigação de me sentir no lucro". Karine Bighelini Relações Públicas, palestrante, consultora.

terça-feira, 30 de agosto de 2011

Avaliação de Desempenho





A condição do colaborador na empresa ou em qualquer organização onde trabalha pressupõe sempre uma expectativa de contribuição para bons resultados. Havendo essa expectativa é de se esperar que haverá alguma forma de verificar se ela está sendo atendida ou não.


Pelo lado do colaborador existe a expectativa de se saber bem aceito. Todo ser humano tem o desejo natural de saber como está sendo visto no que faz. Na escola tem as notas e as avaliações dos professores; em casa tem a resposta dos pais. Em muitas empresas a resposta ao colaborador não é dada ou quando é dada o é de maneira precária. Uma pequena parte das empresas tem práticas organizadas nessa área, geralmente utilizando o processo de Avaliação de Desempenho.


A Avaliação de Desempenho visa, então, de modo mais imediato, saber até que ponto a expectativa de resultados está sendo atendida. Permite, em conseqüência, dar uma resposta ao colaborador sobre sua atuação na empresa. Tem, porém, outras finalidades tão nobres quanto: identificar falhas nas condições de trabalho; detectar déficits de competência; direcionar os esforços de treinamento e desenvolvimento; mapear o quadro de talentos; apoiar o planejamento dos Recursos Humanos; subsidiar planos de carreira, decisões de promoções e de ajustes salariais.


A Avaliação de Desempenho é, em suma, um procedimento sistemático de exame e correção de rota. Assim como ocorre nas trajetórias dos foguetes, um pequeno desvio inicial na atuação do colaborador e não corrigido no momento certo tenderá a se tornar um desvio irremediável depois de algum tempo.


Historicamente, a Avaliação de Desempenho tem enfrentado resistência nas empresas e as razões são várias: falha na concepção, construção e implementação do instrumento; despreparo dos avaliadores; vinculação exclusiva ou prioritária à questão salarial; desconforto ao enfrentar o avaliado quando a metodologia e o processo são inadequados. Entretanto, diferentemente de outras ferramentas que foram definitivamente abandonadas pelo caminho ao longo da história, a Avaliação de Desempenho continua sendo reclamada pelas empresas. Isto prova ser necessária, necessitando apenas ser melhor tratada.


São conhecidos os riscos de se misturar Avaliação de Desempenho com política salarial. Sem dúvida, a Avaliação de Desempenho tem objetivos mais nobres do que apenas subsidiar decisões salariais. A realidade mostra, entretanto, que é difícil deixar de levar em conta o desempenho do colaborador na definição de evolução na remuneração.


A verdade está, como sempre, no meio termo, no bom senso, ou seja, deve-se tomar a Avaliação de Desempenho como um subsídio mas sem subordiná-la às questões de remuneração. Se a Avaliação de Desempenho é concebida como instrumento de um sistema de Gestão de Pessoas, com objetivos bastante amplos e claros que incluem planos individuais de melhoria de desempenho, plano de carreira e outros, pode-se assegurar que não será contaminada.


O procedimento tradicional de avaliação atribui ao avaliado um papel passivo, reservando-lhe apenas a oportunidade de ser informado sobre sua avaliação. Ora, todos sabemos que a boa pedagogia pressupõe a participação e se a avaliação tem papel pedagógico, não se pode esperar bons resultados quando o colaborador é um mero espectador. Há que se considerar, ainda, o direito que a pessoa tem de influir nesse processo. O colaborador é mais que objeto da avaliação, é parte interessada. Aliás, é parte tão interessada quanto a empresa.


Em processos mais avançados, ocorre a chamada Avaliação 360 Graus ou Avaliação Multilateral, na qual o profissional é avaliado, também pelos subordinados, por outros colegas de trabalho (pares ou laterais) e por outras pessoas que dependem do seu trabalho dentro e fora da empresa - os chamados “clientes internos” e “clientes externos”.


Essa metodologia de avaliação já mostrou ser uma firme tendência e deverá, aos poucos, substituir a avaliação tradicional. Ela exige, contudo, mais cuidados na implantação já que envolve aspectos mais delicados do que a avaliação tradicional, necessitando ser devidamente assimilada pela cultura da empresa. Num primeiro momento as pessoas vão tomar essa avaliação como uma “invasão”.


Essa abordagem deve ser entendida, antes de tudo, como um processo mais amplo e completo de feedback para o profissional. Apesar de mais trabalhosa e de demandar mais cuidados, a nova ferramenta tem o grande valor de identificar todo tipo de gargalos e disfunções que prejudicam o fluxo normal das atividades. À empresa que ainda não possua um processo formal de Avaliação de Desempenho e pensa em adotar a abordagem da Avaliação 360 Graus, recomendo que comece pela avaliação tradicional e só parta para a outra depois de estar a primeira bem assimilada pela cultura da empresa.

Autor : Luiz Paschoal

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO & ANÁLISE DE PERFORMANCE




É muito comum dizer, principalmente no mundo corporativo, que estes assuntos
consistem em terminologias diferentes para representar a mesmíssima coisa.
Talvez seja verdade. No entanto, tenho assistido uma realidade em que as
diferenças entre estas abordagens podem ser relevantes. E podem ainda
representar um ganho significativo no sucesso das remunerações estratégicas,
também chamadas de remunerações variáveis.
Em nossos projetos de consultoria bem como no meio acadêmico tenho aplicado
estas diferenças e, com sucesso, cada vez mais representativo. Pensem comigo: a
palavra AVALIAÇÃO constitui um termo utilizado quando se pretende atribuir um
valor ou opinião de algo. Subentende algum tipo de feedback ao avaliado para que
este, por decorrência, reconheça este valor ou opinião como parâmetro de iniciação
de algum processo decisório pessoal. Num processo AVALIATIVO, se não houver
feedback, então não consolidou-se a avaliação propriamente dita.
A palavra ANÁLISE constitui um termo utilizado para referir-se ao processo de
observação e interpretação individual de algo, sem necessitar de qualquer
feedback. Como conseqüência, esta interpretação é realizada sem
compartilhamento com o analisado, objetivando também alicerçar algum processo
decisório posterior.
Em síntese, num processo AVALIATIVO, quem reflete e decide, como decorrência
da avaliação, é o AVALIADO. Mas, num processo ANALÍTICO quem reflete e decide,
como decorrência da análise, é o ANALISTA. Entendeu a diferença?!
Completando a abordagem, precisamos explicar também as peculiaridades das
palavras Desempenho e Performance. DESEMPENHO é a comparação entre o
resultado desejado e o resultado legitimado de alguém. Pressupõe a consolidação
de conceitos de eficiência e de eficácia, sendo sua aplicação eminentemente
estática. Portanto, compreende um determinado espaço de tempo, normalmente
com relação ao passado.
A palavra PERFORMANCE também é a comparação entre o resultado desejado com
o resultado legitimado de alguém. Porém, diferentemente, pressupõe a
consolidação do conceito de efetividade, sendo sua aplicação mais dinâmica. Isso
permite uma percepção de tempo que contempla o agora e o futuro por meio da
observação de tendências ao longo do tempo.
Agora que sabemos as definições de cada termo relativo a este artigo (avaliação,
análise, desempenho e performance) podemos combiná-las adequadamente.
Quando falamos de AVALIAÇÃO, nos referimos ao DESEMPENHO de alguém. Pois
pretendemos que a mesma, feita por algum avaliador, seja ele conhecido ou até
desconhecido, seja formalmente repassada ao avaliado, que deve entendê-la como
uma oportunidade para refletir sobre os aspectos que lhe foram revelados no
sentido de alterar sua conduta.
Em essência, a AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO fornece um feedback ao avaliado com
relação as comparações que foram feitas entre a sua conduta real com a ideal. Pelo
menos sob o ponto de vista e julgamento do avaliador. Neste tipo de abordagem,
não se espera punir o avaliado, nem tampouco recompensá-lo. O único objetivo é
oportunizar ao elemento avaliado uma chance de reconhecer suas falhas e, se concordar com elas, melhorar sua conduta. Mas também, se não concordar,
procurar alternativas onde possa ser melhor reconhecido.
Em contrapartida, quando falamos em ANÁLISE, estamos nos referindo a
PERFORMANCE de alguém. Agora a intenção é completamente diferente da
anterior. Ou seja, aqui se pretende, como resultado da análise, uma observação (a
partir de um determinado momento) que possa viabilizar algum tipo de tomada de
decisão por parte do analisador.
Nem se imagina aqui dar algum tipo de oportunidade ao elemento analisado para
refletir e ponderar mudanças pessoais. O objetivo é apenas conseguir algum tipo de
subsídio para poder punir ou recompensar o elemento analisado. Em essência, a
ANÁLISE DE PERFORMACE, configura um monitoramento periódico para premiar a
boa performance e punir a ruim.
O correto é utilizar ambas as abordagens, mas em momentos distintos. Ou seja,
devemos fazer primeiramente a AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO do profissional, num
determinado momento (utilizando a perspectiva do seu passado recente como meio
preponderante) para DEPOIS, e somente depois, realizar as ANÁLISES DE
PERFORMANCE do mesmo profissional, dali em diante, como meio de diferenciação.
Muitas empresas depositam na AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO o mecanismo que
somente a ANÁLISE DE PERFORMANCE seria competente e, inversamente, não
aplicam a primeira como deveria ser aplicada. Percebo uma miopia entre alguns
especialistas de Recursos Humanos. Talvez, a maioria deles, pois poucos tratam
deste assunto com a cientificidade que seria necessária. Afinal de contas, são com
estes mecanismos que a maioria dos treinamentos são definidos, bem como as
percepções salariais distribuídas.
Orlando Pavani Junior é CEO da Gauss Consulting, empresa de consultoria
instrumental e assessoria especializada.

quinta-feira, 11 de agosto de 2011

RH & DP ?? Qual a diferença??


DP não é RH! Não me ofenda!



Autor: Benedito Milioni



Foi o que disse uma pessoa num intervalo de evento, exatamente assim, como no título desse artigo, com o “não me ofenda” carregado de ênfases emocionais, misturando ingredientes de indignação com desprezo. Com minha curiosidade aguçada, pontinhos acima das normas de boas maneiras que nos impedem de ficar ouvindo a conversa de desconhecidos, descobri que a autora da frase havia respondido a uma outra qual era a sua empresa e cargo. Nesse instante, veio-me à mente o que tenho ouvido sistematicamente de muitos, mas muitos MESMO, colegas de trabalho: DP (Departamento de Pessoal) nada tem a ver com RH (Recursos Humanos).



Não sei se me estão claudicantes ou preguiçosos os neurônios, se meu nível de conhecimento da área está mais para confundir bife à milanesa com bife ali na mesa, ou, quem sabe, algo mais terrível, mas entendo que DP ou RH, não importa, cuidam do mesmo: gente! Mais ainda, se não estiver definitivamente ensandecido, “pessoal” e “humanos” referem-se a um tipo de gente só: os colaboradores de uma organização. Ora, se não existe distinção alguma no foco do trabalho de cada uma das siglas, porque tanto horror na expressão da pessoa citada na abertura desse artigo?



No meu entender, o que há é muita desinformação, combinada com preconceito puro e simples, e uma forte dose de soberba, o que resulta numa atitude miúda, inconsistente e em nada contributiva para a valorização do trabalho dos profissionais que atuam na Gestão de Pessoas.



Se fossemos o doutor Spock, da série da ficção científica “Jornada nas Estrelas”, um ser desprovido de emoções e sentimentos, absolutamente racional, poderíamos aceitar como válidos os seguintes argumentos:



• Uma empresa pode passar sem o RH, mas o mesmo não acontece com o DP;



• Todos respeitam o DP, não se podendo estender essa afirmação para RH;



• Todos sabem o que faz o DP, muitos não sabem para que serve o RH (incluindo alguns da área...);



• É muito mais difícil ser um especialista nas atribuições do DP que nas do que se chama RH (seleção, treinamento e etc.);



• E o DP sempre será a última área da empresa a ser fechada, muito, mas muito depois do fechamento do RH!



Sempre defendi a tese de que alguns anos de experiência na área de administração de pessoal levam ao robustecimento do preparo dos futuros profissionais na gestão de pessoas. Evidentemente, nada impede que se construa uma bela carreira na área... de RH sem a passagem pelo DP. Contudo, há muito a ser aprendido no DP sobre o comportamento das pessoas e organizacional, sobre as questões básicas da dinâmica humana e sobre o contexto político-sociológico das organizações, dentre outros importantes aprendizados.



Aproveitando e antes do parágrafo de encerramento, um esclarecimento: a construção correta é Departamento DE Pessoal e não Departamento DO Pessoal, porque se trata de uma redução da antiga expressão “Departamento DE Administração de Pessoal”. Não se trata de preciosismo! O Departamento não é de propriedade (portanto DO) Pessoal, concordam? Finalmente, o que justifica o desprezo pelo Departamento de Pessoal? Nada! O que fundamenta o autoproclamado elitismo de RH? Nada, rigorosamente nada!



Se o critério de muitos colegas de RH para assumir posição de desprezo pelo Departamento de Pessoal for o das vertentes mágico-hedonistas-transcendentais que se vê no discurso de muitos coleguinhas, não há muita chance de ser aceito e respeitado, porque uma empresa não é um circo. Se o critério for o da desinformação, da falta de preparo e de experiência nos fundamentos da matriz que rege e inspira a Gestão de Pessoas como um todo, aí mesmo é que “a porca torce o rabo”. E, na eventualidade do critério para esse desprezo vier a ser submetido ao crivo da racionalidade, notadamente do que vem do operacional concreto das empresas, pelo qual “vale o que se faz e não o que se fala”, a dita suína, pobrezinha, não apenas torce o rabo, como lhe tem torcido o pescoço!









Existe Diferença Entre Rh E Dp?



Fonte: Curso de Rotinas Administrativas



Existe sim, e há uma grande distinção entre eles Isto é ensinado nos cursos de Rotinas Administrativas.



O RH (Recursos Humanos, hoje chamado de Gestão Pessoal GRH) é o que se responsabiliza pela seleção, isto é, verificação se as pessoas estão aptas para um determinado cargo da empresa. Este setor é o que faz os testes pré-admissionais nos candidatos as vagas. Cuidam da parte de relações humanas entre os funcionários, ministram palestras sobre motivação. Fazem trabalhos voltados paras as relações socio-afetivas dos funcionários. Fazem trabalhos voltados para o lado psicológico e do bom relacionamento dos funcionários da empresa.



Já o DP (departamento pessoal), sé responsavel pela parte burocrática (relativo a legislação Trabalhista e Previdenciária). É o setor que elabora a folha de pagamento, faz registro das carteiras dos funcionários, calcula as guias do INSS e FGTS para pagamento, cuida da parte demissional, etc.



Um bom exemplo para se distinguir o RH do DP é o seguinte:

As empresas menores tem o costume de terceirizar estes dois departamentos. Normalmento o DP é feito por um escritório de Contabilidade, já o de RH é feito por Agências de Empregos.







RH não é DP e vice versa



Por Kelly Moura Filho



Você já prestou atenção como as áreas de Recursos Humanos e Departamento Pessoal são confundidas? Responsáveis por processos de trabalhos que atuam em sinergia, mas de forma independente, este conflito pode atrapalhar o andamento das atividades diárias. Fique atento!!!

Vamos então desmistificar o mito, e acabar com este conflito/atrito/equívoco de conceitos.

Departamento de Pessoal ou Gestão da Administração de Pessoal

Área responsável por cumprir aspectos legais da empresa no que diz respeito à saúde ocupacional e financeira do grupo de funcionários. Para atuação nesta área é preciso conhecer os seguintes processos:

- Administração da Folha de Pagamento (admissão, salário, gratificações, descontos, hora-extra, encargos, impostos, rescisão, homologação)

- Plano de Benefícios (saúde, transporte, alimentação, vida)

- Plano de Férias (programação, divisão, abono)

- Negociação Sindical (acordo coletivo de trabalho, assembléias, atas, registros)

Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas

Área responsável pelo desenvolvimento de carreira do grupo de funcionários e aprimoramento contínuo do capital intelectual da empresa. Para atuação nesta área é preciso conhecer os seguintes processos:

- Cargos & Salários (descrição das atividades, perfil, grau salarial, estrutura organizacional)

- Captação de Talentos (levantamento de requisitos para abertura de vagas, busca, seleção e indicação de candidatos, elaboração de laudos)

- Desenvolvimento (alinhamento estratégico, capacitações internas e externas, preparação de competências técnicas e comportamentais, criação de universidade corporativa, pesquisa de clima)

- Avaliação de Resultados (avaliação de desempenho e metas, plano de carreira e desenvolvimento)

- Endomarketing (comunicação interna, campanhas de responsabilidade socioambiental, valorização da saúde física e mental)

De posse destas informações pense bem como sua estrutura de administração ou gestão de pessoas pode ter um melhor funcionamento. Definindo as responsabilidades de cada área é possível ter maior índice de assertividade na busca, desenvolvimento e resultados dos profissionais que atuam nos respectivos processos.









As diferenças entre RH x DP - Departamento Pessoal X Recursos Humanos



Autor: James Gonzales



Vou iniciar este artigo explicando que o departamento de Recursos Humanos das empresas é o responsável por cuidar das pessoas, atuando no recrutamento, na seleção de candidatos ma divulgação de vagas de emprego, no treinamento dos funcionários. Atua também no planejamento sobre as remunerações e benefícios, também tem a função de pesquisar e melhorar o clima organizacional. O departamento de Recursos Humanos é o responsável por tornar a empresa um ambiente agradável para todos os seus colaboradores e buscar as melhores praticas para que as pessoas possam desenvolver todo o seu potencial profissional e aplicá-los em prol da empresa.



Já o Departamento Pessoal, cuida exclusivamente de números e de papel. Este departamento é o responsável pela parte burocrática da contratação, da demissão e da remuneração. É o departamento responsável por cumprir a legislação trabalhista.



É comum ouvir algumas pessoas trocarem esses termos, e usar Departamento Pessoal para as atividades de Recursos Humanos, ou chamar o RH de Departamento Pessoal.



Empresas que ignoram o termo Recursos Humanos ou gestão de pessoas estão ultrapassadas. Deve ser péssimo trabalhar para uma dessas empresas, pois geralmente enxergam o funcionário como um número e não como uma pessoa. Evite buscar vagas de emprego de empresas assim.



O mesmo acontece nas empresas que usam o termo Informática ou CPD (central de processamento de dados) para nomear o departamento de Tecnologia da Informação. O que pode se esperar de uma dessas empresas?



O termo CPD é das décadas de 1970, 80 e 90. Imagina-se que tão ultrapassado quanto os termos que as empresas usam, sejam também a sua estrutura, os seus departamentos, os seus recursos e os seus dirigentes.



Então fique atento a essas empresas, pois elas precisam de uma mudança na atitude gerencial, e de uma reestruturação organizacional.









RH não é DP



Autora: Monica Hauck - Diretora Executiva da RH-Pro S/A, formada e pós Graduada pela UFMG, Pesquisadora, Trabalha com inovação e recursos tecnológicos para RH- monica@solides.com.br



As rotinas de DP estão relacionadas a remuneração, benefícios e processos burocráticos da própria gestão das leis trabalhistas na empresa



Devido ao Boom demográfico que o Brasil passará nos próximos 30 anos, enfrentaremos o tão comentado Apagão da Mão-de-obra.



Muito disto já tem-se observado: vagas e mais vagas que não se consegue preencher por falta de profissionais qualificados.



A solução para este problema será o Desenvolvimento e Retenção de pessoas.



Há tempo que no Brasil as empresas se prestam a completar a formação dos profissionais com universidades corporativas e planos de treinamentos.



Isto vai se acentuar nos próximos anos. E quem poderá conduzir estes processos?



DP não é RH.



As rotinas de DP estão relacionadas a remuneração, benefícios e processos burocráticos da própria gestão das leis trabalhistas na empresa.



Quem tem a função de treinar, capacitar, mensurar resultado, novamente reciclar, desenvolver ações de retenção de talentos, recrutar e gerenciar diferentes perfis comportamentais.. tudo isto é função do profissional de RH, ou de Gestão de Pessoas.



No novo período que o Brasil passará, o papel do RH será fundamental para as empresas se diferenciarem e manterem um bom nível de serviço.



Do contrário, teremos uma rotatividade cada vez mais elevada, vagas desocupadas, baixa produtividade e falta de capacitação para se prestar um serviço de qualidade. Ou seja, teremos acentuado o que temos de ruim no Brasil.



Profissionais de RH, força!

Nossa missão no Brasil é desafiante, mas temos muito, muito a contribuir para o crescimento de uma nação.

segunda-feira, 8 de agosto de 2011

RH não é DP


As rotinas de DP estão relacionadas a remuneração, benefícios e processos burocráticos da própria gestão das leis trabalhistas na empresa

Devido ao Boom demográfico que o Brasil passará nos próximos 30 anos, enfrentaremos o tão comentado Apagão da Mão-de-obra.

Muito disto já tem-se observado: vagas e mais vagas que não se consegue preencher por falta de profissionais qualificados.

A solução para este problema será o Desenvolvimento e Retenção de pessoas.

Há tempo que no Brasil as empresas se prestam a completar a formação dos profissionais com universidades corporativas e planos de treinamentos.

Isto vai se acentuar nos próximos anos. E quem poderá conduzir estes processos?

DP não é RH.

As rotinas de DP estão relacionadas a remuneração, benefícios e processos burocráticos da própria gestão das leis trabalhistas na empresa.

Quem tem a função de treinar, capacitar, mensurar resultado, novamente reciclar, desenvolver ações de retenção de talentos, recrutar e gerenciar diferentes perfis comportamentais.. tudo isto é função do profissional de RH, ou de Gestão de Pessoas.

No novo período que o Brasil passará, o papel do RH será fundamental para as empresas se diferenciarem e manterem um bom nível de serviço.

Do contrário, teremos uma rotatividade cada vez mais elevada, vagas desocupadas, baixa produtividade e falta de capacitação para se prestar um serviço de qualidade. Ou seja, teremos acentuado o que temos de ruim no Brasil.

Profissionais de RH, força!
Nossa missão no Brasil é desafiante, mas temos muito, muito a contribuir para o crescimento de uma nação.

Autora: Monica Hauck - Diretora Executiva da RH-Pro S/A, formada e pós Graduada pela UFMG, Pesquisadora, Trabalha com inovação e recursos tecnológicos para RH

DP não é RH! Não me ofenda!



Foi o que disse uma pessoa num intervalo de evento, exatamente assim, como no título desse artigo, com o “não me ofenda” carregado de ênfases emocionais, misturando ingredientes de indignação com desprezo. Com minha curiosidade aguçada, pontinhos acima das normas de boas maneiras que nos impedem de ficar ouvindo a conversa de desconhecidos, descobri que a autora da frase havia respondido a uma outra qual era a sua empresa e cargo. Nesse instante, veio-me à mente o que tenho ouvido sistematicamente de muitos, mas muitos MESMO, colegas de trabalho: DP (Departamento de Pessoal) nada tem a ver com RH (Recursos Humanos).

Não sei se me estão claudicantes ou preguiçosos os neurônios, se meu nível de conhecimento da área está mais para confundir bife à milanesa com bife ali na mesa, ou, quem sabe, algo mais terrível, mas entendo que DP ou RH, não importa, cuidam do mesmo: gente! Mais ainda, se não estiver definitivamente ensandecido, “pessoal” e “humanos” referem-se a um tipo de gente só: os colaboradores de uma organização. Ora, se não existe distinção alguma no foco do trabalho de cada uma das siglas, porque tanto horror na expressão da pessoa citada na abertura desse artigo?

No meu entender, o que há é muita desinformação, combinada com preconceito puro e simples, e uma forte dose de soberba, o que resulta numa atitude miúda, inconsistente e em nada contributiva para a valorização do trabalho dos profissionais que atuam na Gestão de Pessoas.

Se fossemos o doutor Spock, da série da ficção científica “Jornada nas Estrelas”, um ser desprovido de emoções e sentimentos, absolutamente racional, poderíamos aceitar como válidos os seguintes argumentos:

• Uma empresa pode passar sem o RH, mas o mesmo não acontece com o DP;

• Todos respeitam o DP, não se podendo estender essa afirmação para RH;

• Todos sabem o que faz o DP, muitos não sabem para que serve o RH (incluindo alguns da área...);

• É muito mais difícil ser um especialista nas atribuições do DP que nas do que se chama RH (seleção, treinamento e etc.);

• E o DP sempre será a última área da empresa a ser fechada, muito, mas muito depois do fechamento do RH!

Sempre defendi a tese de que alguns anos de experiência na área de administração de pessoal levam ao robustecimento do preparo dos futuros profissionais na gestão de pessoas. Evidentemente, nada impede que se construa uma bela carreira na área... de RH sem a passagem pelo DP. Contudo, há muito a ser aprendido no DP sobre o comportamento das pessoas e organizacional, sobre as questões básicas da dinâmica humana e sobre o contexto político-sociológico das organizações, dentre outros importantes aprendizados.

Aproveitando e antes do parágrafo de encerramento, um esclarecimento: a construção correta é Departamento DE Pessoal e não Departamento DO Pessoal, porque se trata de uma redução da antiga expressão “Departamento DE Administração de Pessoal”. Não se trata de preciosismo! O Departamento não é de propriedade (portanto DO) Pessoal, concordam? Finalmente, o que justifica o desprezo pelo Departamento de Pessoal? Nada! O que fundamenta o autoproclamado elitismo de RH? Nada, rigorosamente nada!

Se o critério de muitos colegas de RH para assumir posição de desprezo pelo Departamento de Pessoal for o das vertentes mágico-hedonistas-transcendentais que se vê no discurso de muitos coleguinhas, não há muita chance de ser aceito e respeitado, porque uma empresa não é um circo. Se o critério for o da desinformação, da falta de preparo e de experiência nos fundamentos da matriz que rege e inspira a Gestão de Pessoas como um todo, aí mesmo é que “a porca torce o rabo”. E, na eventualidade do critério para esse desprezo vier a ser submetido ao crivo da racionalidade, notadamente do que vem do operacional concreto das empresas, pelo qual “vale o que se faz e não o que se fala”, a dita suína, pobrezinha, não apenas torce o rabo, como lhe tem torcido o pescoço!

Autor: Benedito Milioni

sexta-feira, 15 de julho de 2011

Empresas confundem feedback com avaliação de desempenho


Fonte: Canal RH - por Lucas Toyama

Prática não muito comum entre as corporações, o feedback é ferramenta mandatória para que a engrenagem de líderes e liderados funcione em harmonia. Ou deveria ser, já que poucas empresas entendem a importância de se dar um retorno frequente aos funcionários sobre suas tarefas e atitudes. A baixa aderência à prática do feedback pode ser explicada, entre várias razões, pela confusão que se faz entre feedback e avaliação de desempenho. “O primeiro deve ser frequente, em todas as direções, pode ser mais informal e deve ser utilizado como uma ferramenta para o segundo, que é um processo estruturado, formalizado, que acontece de tempos em tempos na companhia”, explica Rosana Rodrigues, consultora sênior da doers, especializada em gestão de capital humano.

Na prática, isso significa que o feedback deve ser usado para que não haja surpresas na avaliação de desempenho. Afinal, dar retornos frequentes é uma forma de corrigir rotas equivocadas e confirmar acertos ao longo da jornada, e não apenas em momentos pontuais. “Não são raros os casos em que um funcionário é mal avaliado sem saber que sua performance não estava agradando. Essa situação é desconfortável, injusta e desestimulante”, pondera Rosana.

O desafio para os gestores, especialmente os de Recursos Humanos, é introduzir o feedback como uma prática da corporação, fazendo dele algo inerente à cultura da empresa, para que a sua implementação não dependa do hábito de um ou outro líder. “É preciso que a prática seja incorporada no dia a dia como qualquer outro processo. Deve ser algo natural, orgânico, que permeie as ações dos indivíduos sem mesmo que eles percebam”, explica Rogério Leme, consultor especializado em gestão de pessoas.

Assim, o processo deve envolver as duas partes: líderes e liderados. Para os gestores, é importante deixar claro que feedback não é sobre resultados, mas sobre comportamentos. “A prática inevitavelmente passa pelo resultado, mas ele não é prioritário. O foco devem ser os caminhos que a pessoa tomou, as atitudes e comportamentos que o fizeram chegar lá”, afirma Leme. Ele chama atenção para a necessidade de uma conversa objetiva, ainda que o feedback, por natureza, seja subjetivo. “É preciso dar exemplos e justificar com fatos concretos para mitigar o risco de transformar uma dinâmica rica em ‘achismo’”, completa.

Para os colaboradores, é importante deixar claro que não se trata de um ataque pessoal, mas uma maneira de contribuir para o seu desenvolvimento. “Se o profissional não sair desse encontro refletindo sobre si mesmo, o feedback não terá sido proveitoso”, atesta Rosana. A consultora apontando os principais erros dos dois agentes: ao darfeedback, é comum incorrer em julgamentos superficiais, sem consistência e descontextualizados. Para quem recebe, o equívoco maior é estar armado demais, não ouvir o que está sendo dito e, assim, desperdiçar informações valiosas para o aprimoramento contínuo na trajetória profissional.

Um bom feedback...

... não deve ser dado apenas após um ciclo de avaliação promovido por sua empresa. Trata-se de um aspecto cultural, devendo, portanto, ser utilizado no dia a dia.

... exige preparação. O momento do feedback demanda análise prévia e contextualizada dos fatos com intuito de evitar distorções no discurso e garantirmos o entendimento da mensagem a ser transmitida.

...requer investigação profunda dos fatos. Para isso utilize a técnica do “por que do por que”.

... é uma via de mão dupla. Deixe o receptor apresentar sua versão para os fatos e em seguida, peça sugestões para a reversão do cenário diagnosticado.

... precisa ter continuidade. Empenhe tudo o que for acordado de maneira formal, por meio de um “Plano de Ação”.

...pressupõe monitoramento. Acompanhe de perto as ações acordadas.

quinta-feira, 7 de julho de 2011

Como ser uma ótima empresa para se trabalhar?

Para Daniella Gallo, gerente de RH da Chemtec, as melhores ferramentas para se criar um ambiente organizacional agradável aos profissionais é prover uma comunicação eficiente e o apoio à carreira dos funcionários.



Fonte: HSM Online



Oportunidades para o desenvolvimento contínuo da carreira, comunicação clara entre liderança e liderados e avaliação contínua de desempenho foram os alicerces para que as empresas brasileiras Caterpillar e Chemtec, ocupassem os 3º e 7º lugar no prêmio Melhores Empresas Para se Trabalhar na América Latina 2010.

Ser reconhecida no ano pós-crise mundial significa um importante triunfo para essas empresas brasileiras, uma vez que o principal desafio era combater a incerteza dos trabalhadores em tempos de mudanças e estabilizar a satisfação profissional.

A edição Latam, como é conhecida no mercado, do célebre ranking organizado pelo Great Place to Work Institute e publicado pela revista HSM Management, avaliou a qualidade do ambiente de trabalho de 1,4 mil empresas em 12 países na América Latina, sendo que neste ano, o Brasil emplacou 17 entre as 100 melhores.

Mas o quê, afinal, faz dessas campeãs a menina dos olhos para os melhores profissionais?

Em um panorama geral, são atributos valorizados pelos funcionários dessas empresas, o orgulho pelo trabalho que realizam e a contribuição que suas empresas trazem à economia e à sociedade.
Outro atributo não menos importante e que representa um grande desafio para os gestores é traduzir e unificar para toda a empresa a existência de regras claras e transparentes, o que requer a preparação dos líderes que irão aplicá-las.

Este requisito foi bem entendido pela Chemtec, que investe continuamente na capacitação de seus funcionários por meio do UCC – Universidade Corporativa Chemtec. “Todos os nossos gestores são formados na casa e visamos incentivá-los a praticar seus novos conhecimentos diretamente com as equipes”, comenta Daniella Gallo, gerente de RH da empresa.

O bronze da pesquisa, a também brasileira Caterpillar, também se preocupa com o desenvolvimento profissional de seus colaboradores e no ano de 2009 ofereceu mais de 700 cursos de formação e aprimoramento profissional, além de incentivar sua ascensão na carreira por meio do programa “Candidate-se”, promovendo 28% de toda a mão de obra eficaz da empresa.

Outros dados importantes apontados pela pesquisa é a criação de um ambiente de trabalho amigável, seguido de recompensa financeira adequada e qualidade de vida pessoal e profissional.
“Hoje, mais do que nunca, o profissional tem pressa em saber aonde ele pode chegar e a empresa precisa mostrar a ele quais são as ferramentas que proverá para auxiliá-lo nesta empreitada”, conclui Daniella.

Os nove passos para ser uma grande empresa para trabalhar

Se a tarefa de transformar ambientes e organizações recai sob os ombros do RH, confira as dicas da consultoria Great Place to Work:

Para atingir os objetivos da empresa:

Inspire seus colaboradores
Compartilhe informações
Escute com sinceridade.
Para fazer com que os funcionários deem o melhor de si no trabalho:

Reconheça os resultados apresentados
Desenvolva-os como pessoas e profissionais
Cuide dos indivíduos.
Para obter o trabalho em equipe:

Recrute o seu time com foco na cultura da empresa
Celebre as conquistas
Compartilhe resultados.

segunda-feira, 20 de junho de 2011

Exageros: simpatia e proatividade em excesso podem prejudicar profissionais

"Pessoas que ficam sorrindo o tempo todo e demonstrando disponibilidade exagerada, podem parecer falsas", diz consultora


Já diz o dito popular que um sorriso abre portas, mas, sorrir demais, segundo alertam os especialistas, pode passar uma imagem negativa, de falsidade, e acabar prejudicando a evolução profissional dentro da empresa.



“Pessoas que ficam sorrindo o tempo todo e demonstrando disponibilidade de forma exagerada podem passar uma imagem de falsidade”, diz a consultora de planejamento de carreira da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Karla Mara Alves de Oliveira.



Outra atitude tida como positiva, mas que, se for exagerada, pode acabar impactando de forma negativa os profissionais é o excesso de proatividade, que pode levar as pessoas a enxergarem este profissional como intrometido.



“Ser resiliente e proativo demais, querer saber de tudo, participar de tudo o que acontece na empresa, além de dar uma impressão negativa, pode fazer com que o profissional acabe deixando de lado as obrigações pelas quais ele é de fato responsável, o que torna o comportamento prejudicial para a carreira”, explica a consultora em carreira da De Bernt Entschev Human Capital, Gizelle Marques.


Jacob Wackerhausen/ iStockPhoto




"Pessoas que ficam sorrindo o tempo todo e demonstrando disponibilidade exagerada,

podem parecer falsas", diz consultora






Extremos


Ainda segundo Gizelle, qualquer comportamento extremo é prejudicial para a evolução da carreira. Assim, quem sempre coloca o trabalho em primeiro lugar, como aqueles que nunca abrem exceções na vida particular para resolver questões profissionais, são mal vistos por gestores e líderes.



Neste sentido também, de exageros, ela destaca a excessiva resistência ao novo e a busca interminável por feedbacks.



“Na tentativa de acertar, de conseguir uma melhor colocação na empresa, as pessoas acabam exacerbando comportamento. Há aqueles que buscam o tempo todo por feedback, que querem sempre saber qual é o próximo passo para chegarem a outro patamar, por exemplo. Tais atitudes podem demonstrar ambição exagerada, impaciência para cumprir as etapas da evolução da carreira”.



Outras atitudes


Além das ações positivas, que, quando exageradas, tornam-se negativas, Karla lembra ainda das atitudes que sempre são tidas como negativas e acabam contando pontos a menos para o profissional:



Comprometer-se e não cumprir;

Falar mal de antigos chefes e empresas;

Não saber ouvir a opinião de terceiros;

Não saber lidar com críticas;

Querer aparecer mais que os outros membros da equipe;

Ser inflexivo e agressivo;

Ser centralizador;

Não cuidar da aparência pessoal;

Mostrar-se inseguro, desinteressado e não saber olhar a empresa como um todo.

Além da empresa


As especialistas lembram ainda que é um erro focar-se somente no emprego atual, esquecendo-se da empregabilidade. De acordo com elas, é preciso prestar atenção ao mercado e procurar se atualizar, para não sabotar a própria carreira.



Neste sentido, lembram, é essencial manter o networking, sendo um erro demonstrar-se preconceituoso, não sustentar as amizades e mostrar-se interesseiro, procurando as pessoas apenas quando precisa de algo.

sexta-feira, 10 de junho de 2011

Sufocar sentimentos pode prejudicar carreira, dizem especialistas

Por: Camila F. de Mendonça



Separar o pessoal do profissional nem sempre é fácil. Muitas vezes, o que dificulta essa transição é a questão emotiva. Deixar determinadas emoções em casa para ir ao trabalho é a solução que muitos profissionais encontram no sentido de melhorar a performance, pois muitos sentimentos acabam prejudicando os resultados.

Contudo, encontrar alguém que conseguiu de fato sufocar o que sente e chegar ao trabalho como se fosse outra pessoa é tão mais difícil quanto distinguir emoções. “Os sentimentos estão dentro da gente. Sentimos o tempo todo. Não dá para dizer que somos uma pessoa no trabalho e outra em casa”, afirma o gerente de Projetos em Desenvolvimento de Pessoas do Idort-SP, Danilo Afonso.

Sufocar emoções pode ser tão danoso para o trabalho quanto se pensa, como explica a psicóloga Clarice Barbosa. “Uma pessoa que sufoca o que sente tende a ter dificuldades de comunicação, de impor limites e tende a ficar sempre ressentida e se torna uma pessoa mais passiva”. Além desses danos, o fato de tentar ser uma pessoa em casa e outra no trabalho em termos emotivos pode evitar que o profissional se atente a pontos importantes sobre si mesmo. “As emoções são pistas para nos conhecermos”.

Embora seja difícil sufocar o que sentimos, estar atento às emoções de maneira a buscar um equilíbrio é ponto importante para não prejudicar a carreira. E para isso, é possível estimular sentimentos que ajudam no trabalho e equilibrar aqueles que podem prejudicá-lo. “Não podemos negligenciar o que sentimos”, reforça Danilo Afonso.

Barreiras emocionais e emoções estimulantes

Às emoções que podem prejudicar os resultados Clarice chama de barreiras emocionais. “Esses bloqueios emocionais impedem o crescimento, fazem com que o profissional tenha a tendência de colocar a culpa de seus fracassos no chefe ou na empresa”.

Sentimentos como raiva, ódio, inveja, tristeza e ansiedade são os que podem mais prejudicar a carreira – o que não significa que eles devem ser sufocados. “Até emoções que podem ser vistas como negativas podem ajudar de alguma forma. A raiva, por exemplo, se bem canalizada, pode nos estimular a agir”, explica a psicóloga.

No caso da tristeza e da ansiedade, elas são danosas quando excessivas. Nesses casos, é preciso um equilíbrio emocional bem apurado, para que esses sentimentos não prejudiquem o trabalho. Já o ódio e a inveja, para a psicóloga, podem ser considerados os sentimentos que mais barram o desenvolvimento da pessoa tanto na vida profissional como na pessoal.

“O ódio estimula a vingança e a inveja faz com que a pessoa esteja sempre planejando uma maneira de boicotar aquele colega que se destaca. Os dois sentimentos fazem a pessoa perder tempo pensando no outro e não nela”, explica Clarice.

No sentido contrário, emoções como amor, compaixão, felicidade e generosidade podem estimular o profissional. Primeiro porque, de maneira geral, elas despertam mais cuidado na execução das tarefas. Depois, porque deixam as pessoas mais suscetíveis para trabalhar em grupo. “Elas se atentam mais ao outro”, afirma Clarice.

Rumo ao equilíbrio

Se sufocar sentimentos pode não ser a melhor saída, como buscar o equilíbrio emocional a ponto de tornar a vida no trabalho mais produtiva? “No ambiente de trabalho, vamos sentir tudo. A questão não é o que você sente, mas o quanto você vai alimentar esses sentimentos”, afirma Danilo Afonso, do Idort-SP. “É preciso buscar a coesão em meio à divisão”.

Para tanto, o profissional precisa investir no autoconhecimento, pois sentimentos que dominam a ação podem levar a uma visível perda de produtividade. “Você acaba gastando muita energia pensando no problema”, considera o especialista.

Nesse autoconhecimento, o profissional precisa fazer perguntas como: você gosta do que faz? Você tem paixão pelo que faz? “O autoconhecimento ajuda a nos direcionar e a descobrir o que é a sua paixão. Quando você tem prazer pelo que faz, o trabalho lhe envolve de tal maneira, que você não pensa nos problemas”.

terça-feira, 7 de junho de 2011

Ambiente de trabalho - sua segunda casa


Uma rápida descrição de algumas praticas no ambiente de trabalho.

Por Yuri Carneiro



Hoje venho para falar de algo que sempre influenciou e muito na qualidade do meu trabalho: O Ambiente de trabalho.



Começo dando honras à primeira coisa que me vem na cabeça quando eu penso em ambiente: No site Cogumelo Louco podemos ter uma ideia do ambiente em que os contratados pelo Facebook trabalham.



Renato Grinberg, diretor Geral do portal de empregos Trabalhando.com.br, em entrevista para a editora abril, cita os 10 principais erros no ambiente de trabalho, e agora eu em seguida faço uns comentarios:



1- Chegar atrasado (só quem já foi vítima sabe: deixe que se torne rotineiro, e fica difícil de tirar a fama de "atrasão", seja cinco minutos ou cinco horas.)



2- Mentir (em casos de entrevista como se faz? Ele não deixou claro, mas convenhamos que uma mentira, seja ela com qual intuito for, causa serios estragos na sua imagem.)



3- Não respeitar hierarquia (se reportar à Fulano porque parece mais experiente, mesmo sendo de um cargo inferior, ou então pular todos os superiores intermediarios e se reportar diretamente ao diretor nunca foi e nunca será uma atitude que lhe renderá amigos.)



4- Pouca flexibilidade (Todos temos problemas, mas da mesma forma que não gostamos de levar problemas do trabalho para casa, podemos evitar levar os de casa para o trabalho não?)


5- Uso abusivo da internet e redes de relacionamento (Vivemos em um mundo que esta conectado a todo segundo, mas quando o limite do uso da internet é ultrapassado e começa a interferir na produtividade...)



6- Conversas paralelas durante o expediente (Ninguem é uma máquina que fica calada o tempo todo somente trabalhando, mas convenhamos... Quem conseguiria trabalhar com o colega ao lado gritando para uma outra pessoa como que foi o seu último final de semana? Não dá né?)



7- Usar o telefone da empresa para conversas pessoais (Uma coisa que deveria ser regra para toda empresa: O que é da empresa somente para serviços da empresa, e o que é pessoal somente de uso pessoal. Acho que isso ja reduziria muitos problemas nesse tópico)



8- Brincar fora de hora (Contar uma piadinha rimando com o crescimento da empresa na reunião de definição de metas anual da empresa não é boa idéia... Atrapalha o rumo e o foco da conversa.)



9- Não saber trabalhar em equipe (Prender serviço, não ensinar parte do serviço para o colega, dificultar a comunicação entre membros da equipe... É preciso ver a empresa como um todo. Sem comunicação, hoje em dia não há trabalho de qualidade.)



10- Não respeitar os colegas de trabalho (Vamos imaginar a seguinte situação: O dia tem 24 horas. Trabalha em média 8 horas. Somando o tempo de ida e vinda do trabalho o tempo em que voce levanta e se arruma, 11 horas. Supondo que voce durma 8 horas, resta a voce 5 horas vagas no seu dia mais ou menos. Imagine que a pessoa que vive com voce te desrespeite... Chato não? agora imagine isso no seu trabalho, que querendo ou não é onde voce passa mais tempo?)



Visto isso, me sinto na obrigação de dizer que esses não são os unicos fatores que interferem no ambiente de trabalho. Um ambiente bem iluminado, arejado, com algumas plantas e pessoas animadas e motivadas também faz a diferença.


Poucas pessoas tem ideia do poder destrutivo que uma pessoa de mau humor tem em um ambiente, assim como a motivação que alguem de bem com a vida e satisfeita com o trabalho pode irradiar.



Não precisamos ter um ambiente "estilo Facebook" em cada empresa, mas garanto que pode-se sim deixar qualquer ambiente mais agradável, mesmo ele sendo empresarial. Aqui segue-se um otimo exemplo.



Deixo aqui para finalizar, a minha lista de práticas que podem ajudar a tornar o seu ambiente de trabalho mais agradável, e todas as atitudes dependem somente de você! Funcionou comigo, espero que funcione com voce tambem.



1- Adiante o seu relógio 13 minutos. (pequenos atrasos sempre ocorrem, antecipe-se, e se for se atrasar invariavelmente, ligue para a empresa avisando.)



2- Sempre, sempre mantenha uma relação boa com o seu superior direto, e informe a ele dos seus objetivos a curto e longo prazo. (Sempre que tiver que mudar, informe novamente. Seja por email ou conversa informal, pois assim ele poderá te ajudar na conquista dos seus objetivos.)



3- Mantenha o uso de internet e redes sociais somente na hora do almoço ou intervalos, e deixe as "entradas periodicas" durante o expediente para os sites de informação. (caso não aguente e queira entrar em redes sociais, faça de preferencia do seu celular pessoal.)



4- Se precisar falar com alguem de contato pessoal, prefira mandar SMS. (Pois não incomoda os outros, demora menos tempo, o assunto é tratado mais diretamente, é mais barato e de quebra voce ainda mantem sigilo do seu assunto. Quer coisa melhor? Só não faça essa pratica virar um bate-papo...)



5- Dê sempre Feedback positivo para todas as atividades. (Quem não gosta de receber elogio? Quem não se sente renovado após uma sessão de incentivo? Todos erramos e temos que aceitar que outros errem também, mas do que adianta criticar? Reconheça os pontos fortes da pessoa, e procure canalizar esses mesmos pontos para uma atitude que impeça uma repetição do erro.)



6- Seja transparente. (Se der pra fazer, faça. Se não der, não tenha vergonha de admitir que não consegue, ou de pedir ajuda.)



7- Faça pausas regulares. (Tipo de uma em uma hora. Tome um cafezinho, dê uma conferida no mural de anúncios da empresa, só não fique de conversa pelos corredores.)


8- Cumprimente a todos, sempre. (Desde a sua chegada na empresa, até a hora de ir embora. É muito incômodo olhar para alguem, saber que aquela pessoa está trabalhando ao seu lado todos os dias, e nunca lhe dirigir a palavra.)



9- Evite fofocas. (Procure nao comentar sobre outras pessoas no trabalho. Se vierem comentar de alguem para voce, troque de assunto rapidamente, mas sem ser grosso, apenas demonstre interesse por um outro assunto.)



10- Hora de ficar em casa é hora de ficar em casa. (Não adianta levar trabalho para casa. Acontecem uma serie de coisas que voce não tera o mesmo rendimento, e só vai levar mais cansaço para o dia seguinte. Passar horas agradáveis com a família e amigos ajuda e muito no próprio trabalho, acredite.)




Sei que existem muitas outras atitudes que poderiam ser ditas, mas essas são as principais que eu procuro por em pratica.

Redes sociais e o ambiente de trabalho

Bom senso, ética e respeito continuam sendo os pontos de equilíbrio para o uso consciente das redes sociais nas empresas



Fonte: Portal HSM



Descrição: http://www.hsm.com.br/sites/default/files/imagecache/conteudo_interno/d1_23.jpgA utilização dos benefícios trazidos pelas redes sociais pode provocar direta repercussão no ambiente de trabalho. Se positiva a repercussão, muito que bem. Se negativa, tanto o empregado que postou determinada informação como o empregador estão sujeitos à responsabilidade civil, penal e trabalhista.

Em nosso país não há legislação específica que exerça controle sobre o conteúdo publicado em redes sociais, aplicando-se a legislação comum.

Por exemplo, o fato de um empregado publicar em rede social à qual pertence informações cujo caráter venha a causar prejuízos ao empregador, tais como a perda de clientes, a não efetivação de um determinado negócio ou veto para participar de uma concorrência pública, serão aplicadas as leis comuns.

Assim, ainda dentro de nossos exemplos, se o empregado postou em rede social uma mensagem caluniosa, poderá responder civilmente pela reparação do dano, poderá responder criminalmente pelo delito e ter o contrato de trabalho rescindido por justa causa, aplicando-se, respectivamente, o Código Civil, o Código Penal e a Consolidação das Leis do Trabalho.

As necessidades do trabalho nem sempre são compatíveis com acessos às redes sociais durante a jornada e o empregador tem o poder de fiscalização – inclusive bloqueando o acesso nos computadores – mas não tem o condão de impedir que o empregador as acesse de sua casa, de uma lanhouse ou até mesmo de seu aparelho de telefone celular.

Entre o rol de poder de gerência do empregador está a fiscalização – no horário de trabalho e por meio dos equipamentos de trabalho – dos sites acessados pelos empregados. Inclusive, por exemplo analógico, já é pacífico perante o Tribunal Superior do Trabalho que o mau uso do e-mail corporativo habilita a demissão por justa causa. Em síntese, tratando-se o computador de um instrumento de trabalho, nada impede que o empregador bloqueie o acesso a determinadas páginas eletrônicas.

Importante salientar que, pode sim o empregador regrar o acesso às redes sociais no ambiente de trabalho, mas o poder de gerência não extravasa este limite. Perceba-se: o empregador pode determinar a utilização de uniforme, mas não pode impedir que na foto postada em seu perfil particular esta mesma pessoa esteja trajando roupas mínimas – há de se ter cautela quanto ao exercício do poder de gerência, mas o empregado também há de ser igualmente cauto com sua conduta em seu cotidiano.

O empregador pode e deve exigir de seus empregados um comportamento adequado tanto no mundo real como no virtual. Se de um lado o empregador pode exercer o poder de gerência, impedindo, limitando e/ou fiscalizando o acesso de seus empregados às redes sociais e à internet como um todo, de outro lado a tecnologia está à disposição e deve ser empregada em toda a sua dimensão, prestando-se como verdadeiro instrumento facilitador da informação. Como então buscar o equilíbrio? A resposta é fácil: Ética! Respeito! Bom senso!

O comportamento de qualquer pessoa deve ser igual, em qualquer momento e situação; o fato de haver um perfil eletrônico não significa haver outra pessoa, mas apenas um meio por intermédio do qual ela se manifestará, encontrará outras pessoas e se relacionará.

A má ação do empregado no mundo virtual se compara e equivale àquela realizada no mundo tangível. Ofender o empregador por intermédio de um poste é tão grave quanto ofendê-lo durante uma reunião e – quiçá – até mais grave em razão da publicidade.

Por conseguinte, a conduta do empregado pode constituir justa causa para a rescisão do contrato de trabalho, conforme artigo 482 da CLT, na hipótese da publicação constituir ato de improbidade, incontinência de conduta ou mau procedimento, violação de segredo de empresa, ato lesivo da honra ou à boa fama praticada contra colegas e/ou superiores hierárquicos.

Ainda, se o empregador estabelecer procedimentos no sentido de traçar a conduta dos empregados frente às publicações em redes sociais de assuntos relacionados a ele ou à empresa e, mesmo assim, o empregado desrespeitar o que foi estabelecido, pode restar caracterizada causa para demissão.

Para evitar problemas desta natureza, algumas empresas têm orientado seus empregados, alertando-os sobre a responsabilidade que cada qual conserva e, sobretudo, sobre a consequência que posts prejudiciais podem acarretar.

Este é o melhor caminho, orientar, conscientizar e alertar os empregados. O estabelecimento de procedimentos, somado à iniciativa de estratégias de conscientização, é sim eficaz no sentido de evitar problemas relacionados à publicação de assuntos relacionados ao empregador em redes sociais. Ainda não há nenhum estudo científico que possa subsidiar estatisticamente esta afirmação, mas a experiência tem nos mostrado que ações internas neste sentido trazem bons resultados.

Os empregados permanecerão atentos se as empresas, além de estabelecer regras, promoverem constantes ações no sentido de conscientizá-los. Contudo, independentemente de tais ações, cabe a cada empregado ter postura profissional madura e adequada, sabendo que integra a empresa na qual trabalha e tutelando para que seu nome seja, sempre, preservado.

Em conclusão, o empregado deve portar-se nas redes sociais com o mesmo zelo sob o qual se mantém no ambiente de trabalho, pois no mundo virtual o meio pode ser diverso, mas as ações e consequências são as mesmas do mundo real.

Fernando Borges Vieira (Sócio Sênior do Manhães Moreira Advogados Associados e responsável pela coordenação de equipe que atua na Área Trabalhista)